Der Umgang mit externen Mitarbeitern – Abgrenzungsproblematik und Auswirkungen auf die Zusammenarbeit mit Fremdfirmen (agile Entwicklung)

Der Umgang mit externen Mitarbeitern – Abgrenzungsproblematik und Auswirkungen auf die Zusammenarbeit mit Fremdfirmen (agile Entwicklung)

Komplexe Aufgaben in der modernen Welt fördern die Entwicklung der Projektorganisation und auch die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen.
Sowohl die Arbeitnehmerüberlassung als auch dienst- und werkvertragliche Gestaltungsformen ermöglichen uns die Erbringung von Leistungen durch Fremdmitarbeiter.
Dienst- und Werkverträge sind von außen betrachtet kaum vom Einsatz der Leiharbeitnehmer zu unterscheiden und es kann daher leicht zu Abgrenzungsproblemen mit schwerwiegenden Folgen für Unternehmen kommen.

Die Beurteilung, ob eine Zusammenarbeit mit dem Dienstleister als Dienst-/ Werkvertrag oder als verdeckte Arbeitnehmerüberlassung einzuordnen ist, ist für Unternehmen oft sehr schwierig. Daher wurden von der Rechtsprechung Abgrenzungsmethoden ausgearbeitete, die zumindest eine kleine Hilfestellung geben. Folgende Fragen sollte sich ein Unternehmen, welches Fremdpersonal beschäftigt, daher stellen:

1. Wird der Fremdmitarbeiter in die Organisation des Unternehmens eingegliedert?
2. Erhält der Fremdmitarbeiter Weisungen durch den Auftraggeber?
3. Bei einem Werkvertrag: Fehlt bei einem Werkvertrag die konkrete Beschreibung des Werks oder das Erfolgsrisiko?

Nicht unüblich ist die räumliche Ansiedlung von Fremdpersonal auf dem Firmengelände, sei es in Form von eigenen Büroräumen oder ganzen Gebäudetrakten im Unternehmen. Die örtliche Integration von Fremdmitarbeitern muss jedoch nicht zwangsläufig eine verdeckte Arbeitnehmerüberlassung zur Folge haben. Sie kann jedoch ein Indiz dafür sein, dass eine Unterscheidung zwischen der Stammbelegschaft und dem Fremdpersonal nicht gewollt ist. Auch eine Verzahnung von Einzelleistungen der Arbeitnehmer zu einer Gesamtleistung kann die Frage aufwerfen, inwieweit die notwendige Selbständigkeit und Eigenverantwortlichkeit des Fremdpersonals gegeben ist.

Natürlich ist die Kommunikation zwischen dem Fremdpersonal und den Mitarbeitern des Unternehmens zu Abstimmungs- und Organisationszwecken erforderlich, jedoch kann eine falsche Weisungsausübung des Auftraggebers eine verdeckte Arbeitnehmerüberlassung zur Folge haben. Zu unterscheiden sind zwei Arten der Weisungsausübung. Zum einen das arbeitsvertragliche Weisungsrecht gem. 106 GewO zum anderen das fachliche Weisungsrecht gem. § 645 Abs. 1 S. 1 BGB. Im Falle von arbeitsvertraglichen Weisungen kann eine Führungskraft eigene Beschäftigte inhaltlich, zeitlich, und örtliche disponieren.
Fachliche Weisungen betreffen die Art, die Reihenfolge und die einzelnen Inhalte einer im Dienst- oder Werkvertrag vereinbarten Leistung z. B. Qualitätsvorgaben oder Stückzahlen.
Auch diese Abgrenzung ist in der Praxis durchaus schwierig. Es besteht die Gefahr, dass bei zu hoher Weisungsaktivität der Eindruck entsteht, dass die Fremdmitarbeiter durch arbeitsvertragliche Anweisungen geführt werden. Auch besteht die Problematik der doppelfunktionalen Weisung, wenn fachliche Weisungen zugleich implizit arbeitsvertragliche Weisungen enthalten.

Wie schon das Daimler-Urteil aus dem Jahre 2013 zeigte, ist eine Abgrenzung vom Fremdpersonal und Mitarbeitern auch in der IT-Branche schwierig. In diesem Fall wurden Unterstützungsleistungen im IT-Bereich durch ein „Ticketsystem“ vereinbart. Die Fremdmitarbeiter sollten Aufgaben, die ihnen durch das System zugeteilt werden, eigenständig bearbeiten. Allerdings wurden ihnen zusätzlich direkte Weisungen der Daimler AG als Auftraggeber erteilt. Das Gericht entschied, dass es sich hierbei nicht um einen werkvertraglichen Fremdpersonaleinsatz, sondern eine verdeckte Arbeitnehmerüberlassung handelte. Dies hatte zur Folge, dass aus dem eingesetzten Fremdpersonal Arbeitnehmer der Daimler AG geworden sind.

Als Löschungsvorschlag dieses Problems könnte eine agile Organisationsmethodik dienen, die auf die Besonderheiten des AÜG eingeht. Ein Beispiel dafür ist die aus der IT-Branche bekannte SCRUM-Methode. Diese Organisationsmethodik kann trotz enger Zusammenarbeit der eigenen und fremden Mitarbeiter ein gesetzeskonformes Zusammenwirken realisieren. Das geplante Projekt, z. B. die Entwicklung einer Software, wird hierbei in mehreren aufeinanderfolgenden Zeit- oder Inhaltseinheiten („Sprints) von der Fremdfirma übernommen und im Wesentlichen selbständig bearbeitet. Ursprünglich wurden Sprints in der agilen Software-Entwicklung auf 30 Tage terminiert. Mittlerweile geht der Trend verstärkt in die Richtung von ein- oder zweiwöchigen Sprints.
Statt ausführlicher Vorabplanung, wie im klassischem Projektmanagement, wird hierbei interaktiv, also Schritt für Schritt, vorgegangen. Dadurch gewinnt der Entwicklungsprozess enorm an Flexibilität und Dynamik, sodass zielgerichteter gearbeitet werden kann und schneller konkrete Ergebnisse erzielt werden können. Diese Methode setzt ein Scrum-Team voraus, bestehend aus einem „Produkt Owner“ (Auftraggeber), einem Entwicklungsteam (Fremdfirma) und einem „SCRUM Master“ (Auftraggeber).

Auch in diesem Modell ist eine Abgrenzung der Mitarbeiter nicht als leicht zu betiteln, jedoch kann das Risiko der verdeckten Arbeitnehmerüberlassung durch die richtige Ausgestaltung des Scrum minimiert werden. Wichtig ist hierbei, dass die rechtlichen Verhältnisse zwischen den beteiligten Akteuren auf dem Papier so ausgestaltet sind, dass sie sich in das „System Scrum“ einfügen. Weiter muss in der Praxis sichergestellt werden, dass sich alle Beteiligten an das Konzept halten, um nicht eine andere rechtliche Bewertung der Tätigkeit als die gewollte herbeizuführen.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass moderne, effiziente Zusammenarbeitsmodelle auch das Arbeitsrecht vor eine Herausforderung stellen. Diese sind aber lösbar. Wird auf der einen Seite die Vertragsgestaltung beachtet, die die konkreten Interessen richtig abbildet und auf der anderen Seite die praktische Umsetzung gerade bei dem Scrum Master die Aufgabe, die Einhaltung der Spielregeln von Scrum überwacht und die arbeitsrechtlichen Weisungen der Unternehmen gegenüber dem Fremdpersonal unterbunden, so werden die arbeitsrechtlichen Risiken erheblich gemindert.

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